How AI is reshaping the manager’s role: a conversation with Bala Sathyanarayanan, CHRO of Greif Inc

சேப்பியன் ஜீனோவில் இந்த முறை க்ரீஃப் (Greif Inc) நிறுவனத்தின் தலைமை மனிதவள அதிகாரி (CHRO) திரு பாலா சத்யநாராயணனுடன் பேசினேன். 150 ஆண்டுகளாக இயங்கும் இந்த அமெரிக்க நிறுவனம், 45 நாடுகளில் உள்ள 270-க்கும் மேற்பட்ட ஆலைகளில் ஷிப்பிங் கன்டெய்னர்களைத் தயாரிக்கிறது. இந்தியாவில் பால்மர் லாரி-வான் லீர் (Balmer Lawrie-Van Leer) நிறுவனத்தின் இயக்குநர் குழுத் தலைவராகவும் அவர் இருக்கிறார். ஏஐயால் வேலைகளும் மேலாளர்களின் பங்கும் என்னவாகும் என்று எங்கள் நேயர்கள் அடிக்கடி கேட்கும் கேள்விகளை அவரிடம் வைத்தேன்.

திரு பாலா சத்யநாராயணனுடன் நான் பேசிய காணொலியின் ஏஐ உருவாக்கிய சுருக்கம் கீழே. பெயர்களிலோ விவரங்களிலோ பிழைகள் இருக்கலாம். முழுமையான உரையாடலுக்கு யு-ட்யூப் காணொலியைப் பார்க்கவும்.

ஏஐ என்ற கருத்து 30 ஆண்டுகளுக்கு முன்பே தொழிற்சாலைகளில் இருந்தது என்றார் பாலா. ரோபோட்டிக்ஸ், இயந்திரக் கற்றல் (Machine Learning) வழியாக அப்போது தொழிற்சாலை ஊழியர்களின் வேலைகள் பாதிக்கப்பட்டன. இன்று ஜெனரேட்டிவ் ஏஐ (Generative AI) அலுவலக ஊழியர்களின் வேலைகளையும் நேரடியாகத் தொடுவதால்தான் அனைவருக்கும் பயம் வந்திருக்கிறது. ஆனால் அப்போதும் ஆலை ஊழியர்களின் எல்லா வேலைகளும் போகவில்லை. ஒரு வேலை என்பது பல செயல்பாடுகளின் தொகுப்பு. சிலவற்றை ரோபோ எடுத்துக்கொண்டது, ஊழியர்கள் தொழில்நுட்பத்துடன் இணைந்து வேலை செய்யும் வகையில் மறுதிறன் பயிற்சி (Reskilling) பெற்றார்கள்.

நாம் ஏஐயை நிர்வகிக்காவிட்டால், ஏஐ நம்மை நிர்வகிக்கத் தொடங்கிவிடும் என்று நடுத்தர மேலாளர்களை எச்சரித்தார்.

ஒரு சராசரிப் பெரிய நிறுவனத்தில் நிர்வாகத் தலைவர் (CEO) முதல் கடைசி ஊழியர் வரை 8 முதல் 12 அடுக்குகள் இருக்கின்றன. ஏஐயால் இவற்றில் 4-5 அடுக்குகள் மறையும் என்பது அவர் கணிப்பு. க்ரீஃப் நிறுவனத்தில் 13 அடுக்குகள் 6-7 ஆகக் குறைந்துவிட்டன. அடுக்குகள் குறையும்போது ஒரு மேலாளரின் கீழ் இருப்பவர்களின் எண்ணிக்கை 3-4 பேரிலிருந்து 7-8 பேராகிறது. தகவல் தொடர்பு வேகமாகிறது, நிறுவனத்தின் உத்தியை (Strategy) ஊழியர்கள் எளிதாகப் புரிந்துகொள்கிறார்கள்.

உத்தி மோசமாக இருப்பதால் அல்ல, அதைச் சரியாகச் செயல்படுத்த முடியாததால்தான் நிறுவனங்கள் தோற்கின்றன என்றார். மைக்ரோசாஃப்ட் மேற்பார்வை வரிசைகளை விட்டுவிட்டுத் தேவைக்கேற்பக் குழுக்களை உருவாக்கும் முறைக்கு மாறியதையும், ஜெர்மன் மருந்து நிறுவனமான பேயர் (Bayer) இதே போன்ற வடிவமைப்பைக் கொண்டுவந்ததையும் உதாரணமாகச் சொன்னார்.

மாற்றத்தை நிர்வகிப்பதில் தொழில்நுட்பம் 10% மட்டுமே, 70% மக்கள் முயற்சி செய்யத் தயாராக இருப்பது, 20% மாற்றத்தைப் புரிந்து ஏற்றுக்கொள்ள அவர்களுக்கு உதவுவது என்று பிசிஜி (BCG) பங்குதாரர் ஒருவர் சொன்னதாகக் குறிப்பிட்டார்.

ஆலைகளின் முன்வரிசை ஊழியர்கள் தங்கள் வேலை எளிதாவதால் ஏஐயை வரவேற்கிறார்கள், இயக்குநர் குழுவிலும் விழிப்புணர்வு இருக்கிறது. சிக்கல் நடுவில்தான். அதை அவர் உறைந்த நடுத்தளம் (Frozen Middle) என்கிறார், ஏனென்றால் தங்கள் வேலையே தேவையற்றதாகிவிடுமோ என்ற பயம் அங்கே இருக்கிறது.

ஏஐ ஒரு விதை, அது வளர மண்ணைத் தயார் செய்வதுதான் தலைவர்களின் வேலை என்றார்.

நிதி அதிகாரி (CFO) முதலில் கேட்பது முதலீட்டுக்கான வருமானம் (ROI). 95% ஏஐ முயற்சிகளுக்கு ROI இல்லை என்று எம்ஐடி (MIT) ஆய்வு சொன்னதாக அவர் நினைவுபடுத்தினார். ஆனால் ஏஐயைச் செய்யாமல் இருப்பது ஒரு தேர்வே இல்லை. பெரிய முயற்சிகளுக்கு ஒரு தனி விதைப் பணம் (Seed Money) ஒதுக்கி, பாரம்பரிய ROI முறையில் அளக்காமல் இயக்குநர் குழுவிடம் அனுமதி வாங்க வேண்டும். ஆள்சேர்ப்பு போன்ற சிறிய முயற்சிகளில் ROI-ஐ எளிதாக அளக்கலாம்.

ஆண்டுக்கு 3,000 பேரை வேலைக்கு எடுக்கும் பணியை முன்பு 12 ஆள்சேர்ப்பு அலுவலர்கள் செய்தார்கள், இன்று 4 பேர் செய்கிறார்கள். மீதி 8 பேரை வேலையிலிருந்து அனுப்பாமல் மனிதவளத் துறைக்குள்ளேயே வேறு பணிகளில் அமர்த்தினார். மெய்ப்புனைவு (Deepfake) நேர்காணல்கள் ஏஐக்கு முன்பிருந்தே இருந்தன என்றும், நேரில் சந்திக்காமல் யாருக்கும் பணி வாய்ப்பு வழங்குவதில்லை என்பது க்ரீஃபின் விதி என்றும் சொன்னார்.

உதவி செய்தும் மாற மறுப்பவர்களிடம் கடினமான முடிவை எடுக்க வேண்டியிருக்கும் என்றார். மில்வாக்கி (Milwaukee) ஆலையில் 20 ஆண்டுகளாக ஒரே மேலாளர் இருந்தார். பாதுகாப்பு, தரம், ஊழியர் ஈடுபாடு எதிலும் முன்னேற்றம் இல்லை, பயிற்சி கொடுத்தும் தலையாட்டியதோடு சரி. புதிய மேலாளர் வந்த ஆறு மாதத்தில் மூன்றிலும் முன்னேற்றம் தெரிகிறது. யாரையும் மாற்ற முடியும் என்பதை மக்கள் புரிந்துகொள்ள வேண்டும், அது கடினமான செய்திதான். ஆனால் தலைமைத்துவம் எளிதல்ல என்றார்.

ஆண்டி குரோவ் (Andy Grove) எழுதிய Only the Paranoid Survive புத்தகத்தையும், ரைட் சகோதரர்களின் (Wright Brothers) விமானம் ஆரம்பத்தில் விபத்துகளால் அச்சுறுத்தியபோதும் தொழில்நுட்பம் முன்னேறியதையும் நினைவுபடுத்தினார். அதுபோல இப்போது ஒரு களையெடுப்பு நடந்துகொண்டிருக்கிறது என்றார்.

உலகளாவிய நிறுவனத்தில் சரியான கலாச்சாரத்தை உருவாக்குவதுதான் முதல் வேலை என்றார். “உலகளவில் சிந்தித்து, உள்ளூரில் செயல்படுத்து” என்பது அவர் தத்துவம். இந்திய நிறுவனங்களில் அடுக்குமுறை ஆழமாகப் பதிந்திருக்கிறது, அமெரிக்காவில் ஆலை ஊழியரும் தோளில் தட்டிப் பெயர் சொல்லிக் கூப்பிடுவார். இதற்கு கோட் ஸ்விட்சிங் (Code Switching) தேவை, அதைச் செய்து பார்த்துத்தான் கற்றுக்கொள்ள முடியும்.

கேலப் (Gallup) ஊழியர் ஈடுபாட்டுக் கணக்கெடுப்பில் க்ரீஃப் ஏழு ஆண்டுகளுக்கு முன் கடைசிக் கால்பகுதியில் இருந்தது, இன்று முதல் பத்து சதவீதத்தில் இருக்கிறது.

ஏஐயை ஒரு ஆலையில் பைலட்டாகத் தொடங்கி, பலன் வந்தால் 270 ஆலைகளுக்கும் விரிவுபடுத்தலாம், கலாச்சாரம் தயாராக இருந்தால் நேரடியாக உலகளவிலும் செய்யலாம். மனப்பான்மை சரியில்லையென்றால் எந்தச் செயல்பாட்டையும் அது கொன்றுவிடும், அதனால்தான் “கலாச்சாரம் உத்தியைக் காலை உணவாகச் சாப்பிட்டுவிடும்” (“Culture eats strategy for breakfast” ) என்று சொல்வார்கள் என்றார்.